Лихорадочное руководство
Есть такой тип ситуаций, в котором оказывается определённый тип руководителей, когда нужно сделать всё, сразу, вчера, срочно, а-а-а!!! Руководитель берется за одно, недоделывает, берется за другое, недоделывает. И причина проста, как мышление семнадцатилетней блондинки — нет упорядоченной программы действий по спасению ситуации.
А ситуацию надо спасать, как правило, потому, что кто-то хронически не выполнял возложенные на него функции. Образовался завал, который сам по себе привлекает столько внимания, что люди не выполняют нормально даже свои обычные действия.
Завал подобен аварии посреди автомагистрали. Машины не могут проехать, толкаются, потому как там, где должно было быть свободно, теперь что-то нагромождено. Авария привлекает внимание тех, кто её объезжает, следовательно, их внимание не на дороге, из-за толкотни и недостатка внимания может образоваться ещё одна авария. Плюс водители и их спутники, видя кровь и накрытые одеялами трупы, расстраиваются, некоторые начинают представлять себя на их месте или жалеть родственников погибших, или вспоминать прошлые травмы. И дальше едут в худшем настроении, хотя с ними ничего не произошло.
Когда на работе в одном отделе возникает завал, и сотрудники другого отдела об этом узнают, они реагируют примерно также, как водители, которые объезжают аварию. Расстраиваются, отвлекаются, начинают «решать эту проблему» и т. д.
Завал всегда можно проследить до момента, когда кто-то не работал согласно плану. Либо план был и человек не приложил усилий, чтобы его выполнить, либо плана просто не было.
На самом деле ничто не помогает лучше справится с ситуацией, когда пожар, землетрясение и наводнение приходят одновременно, чем способность сохранять хладнокровие. Когда голова холодная, вы по-прежнему быстро соображаете, и (если вы не глупы) способны выделить дело, которым следует заняться в первую очередь и довести его до логического завершения. Пусть все вокруг кричат и орут. Вы двигаетесь настолько быстро, насколько можете, завершая сначала дело А (первое по важности), потом дело Б (второе по важности) и так далее.
Люди будут кричать и вопить, чтобы вы занялись ещё десятью делами одновременно. Последовать их совету — это поддаться панике. Вам поступают данные, которые включают в себя подробности проблемы, ситуации вокруг проблемы, текущие дела, эмоции окружающих. Очень способный руководитель способен воспринять их просто как поток данных, выделить из них самые важные, очень быстро скорректировать программу действий (даже в голове) и после этого действовать в рамках этой программы. Ключевое данное тут — завершать каждое начатое дело. Если дела не завершать, завал будет лишь увеличиваться.
Упорядоченное движение должно включать в себя (согласно административной технологии Л. Рона Хаббарда) следующее:
50% времени руководитель справляется с проблемами завершая дела, 50% времени руководитель тратит на действия по организации процесса. Если этого не делать, то вы так и будете бесконечно справляться, справляться, справляться.
Зачастую, чтобы справится, нужно лично впрягаться в производственные вопросы, ускоряя производство и добиваясь, чтобы то, что было оплачено клиентами, выпускалось гораздо быстрее. При другом типе проблем (например, с доходом) руководитель должен лично возглавить продвижение и продажи, добиваясь возобновления потока денег. Начиная от рекламы и вплоть до звонков клиентам и заключения сделок.
Когда у вас возникают проблемы, следует быстро окинуть взглядом ту область, где она возникла и применить свою гениальность к выстраиванию порядка дел для улаживания по важности. А потом закатать рукава и взяться за первое из них. И довести его до конца.
Организационные действия похожи на бочки масла, которые команда корабля выливает в шторм на бушующее море, чтобы волнение успокоилось и судно могло войти в безопасную бухту. Они включают в себя срочные действия по наведению порядка (и это буквально может начинаться с «расхламления» офиса). Определение слова порядок таково: состояние, когда все вещи находятся на своих местах и используются по назначению. Порядок в самой организации начинается с оргструктуры, хотя бы с какой-то. Главное, чтобы она охватывала все действия, необходимые организации.
Чем лучше руководитель разбирается в предмете «оргструктура», тем более профессиональная она получится, но это не важно для начала наведения порядка. Она должна как минимум выполнять свою главную роль — наводить порядок. Для этого должны быть чётко определены границы полномочий, функции каждого поста и подразделения и линии подчинения. Двойное подчинение недопустимо. Дублирование функций недопустимо.
К действиям по организовыванию относится налаживание рабочей коммуникации. Коммуникационные линии должны быть мгновенными, сообщения — понятными, люди должны общаться без негативных эмоций (в том, что касается деловой коммуникации). Бланки, последовательности действий, тренировки людей по взаимодействию — это всё имеет отношение к налаживанию коммуникации.
К действиям по организовыванию относится наведение порядка в юридических и финансовых областях. Если вы ведёте незаконную, полузаконную, подзаконную или околозаконную деятельность — у вас могут быть проблемы. Нужно быть дебилом, чтобы этого не понять. Если ваши сотрудники воруют (хоть у собственного предприятия, хоть у клиентов, хоть у государства), то вы работаете в компании воришек. Не удивляйтесь, если у вас что-то стырят. И не удивляйтесь, если стырят много.
Если ваши финансы находятся в состоянии первозданного хаоса, то безопасно будет навести в них порядок. Это значит, что доходы должны быть разделены на маржу и себестоимость, что расходы должны вестись согласно утвержденному бюджету, направленному на достижение какой-то цели, отличной от «хотя бы ещё один день не сдохнуть».
К действиям по организовыванию относится управление на основе результатов, которые можно отразить в статистиках.
И, безусловно, к действиям по организовыванию относится плановое повышение квалификации сотрудников. Иначе у вас так и будет шататься по офису толпа никчёмных оболтусов с туманными мыслями и мутными взорами. А вы будете их кормить, и думать: «Доколе?!».
Итак, вы справляетесь с завалом. 50% времени (например, с утра) вы тратите на разгребание авгиевых конюшен, оставленных вами же, либо вашими усердными балбесами. Обед. После обеда вы приходите на рабочее место и в таком же пожарном порядке, наплевав на то, что ещё есть с чем справляться, заставляете справляться с завалами сотрудников, а сами делаете действия по организовыванию. Проявляете гениальность и отвечаете сами себе на вопрос: «какое организационное действие должно идти первым, какое вторым, какое третьим, чтобы воцарился порядок?». Это всегда разные программы и они всегда зависят от ситуации.
Но помните, о ваших организационных действиях должен немедленно узнавать персонал. И к вашим умениям должен относиться талант объяснить и добиться согласия у сотрудников в отношении того, что вы предпринимаете. Это не задабривание сотрудников. Данный талант включает в себя хорошее владение клинком в той же степени, в коей и убедительной риторикой.
Вот пример гениального размышления:
Какой элемент должен идти первым в действиях по организации? Очевидно, что оргструктура, так как все остальные элементы имеют смысл только при её наличии. Кроме обучения персонала. Например, продавцы. У меня нет дохода, ага! Первую половину дня я сам занимаюсь его созданием, но чем мне заниматься вторую (лихорадочный полусумасшедший скажет: «ТОЖЕ СОЗДАНИЕМ ДОХОДА, А-А-А!!!»)? Оргструктура, оргструктура... Как-то нелогично... Ну не чувствую я, что это нужно прямо сейчас. Ага! Какая бы ни была структура, продавцы останутся продавцами, не так ли? Так что, если я повешу структуру отдела продаж на стену, это не погасит пожар. Что не так в продавцах? Они плохо продают. Они не умеют продавать, ага! А есть ли у меня хорошие инструкции и тренировки для них? Нет. Кто тут лучший продавец? Я. Окей, я должен создать систему обучения продавцов и добиться ввода её в действие, пока они не начнут приносить доход, а также искать замену непродуктивным. Это действие по организации не так ли? За дело!
После этого вы делаете табличку «А ТЫ МНЕ ТОГДА ЗАЧЕМ НУЖЕН?» и после обеда вешаете её над своим столом. Когда к вам приходит сотрудник, чтобы вы решили за него его проблему (как обычно и происходит), просто укажите ему на эту табличку. Выдержите паузу и вернитесь к тому, чем вы занимаетесь.
Лихорадка не имеет смысла. В худшем случае вы потеряете работу и предприятие. И что, жизнь на этом кончится? Просто подумайте — вся эта работа, весь этот бизнес... вы не превратили случайно его в единственно возможное занятие на свете?
Вадим Мальчиков
Центральная тренинговая компания